Различия проектного и процессного управления

Современный менеджмент опирается на применение различных инструментов и методик, которые в свою очередь адаптируются под специфику бизнеса конкретной Компании. Построение (модернизация) автоматизированной системы управления начинается с договоренности менеджеров о единой классификации, общей системе координат в менеджменте, чтобы решить задачу первичной систематизации принципов управления в Компании для последующего построения экономически эффективной и рациональной модели управления.

Системный подход позволит построить проект, который включает в себя описание архитектуры корпоративной системы, «дорожную карту» и другие необходимые для проектного менеджмента информационные материалы (см. http://improving-bpm-systems.blogspot.ch/).

Рисунок 1.  Базовые уровни управления

Управление Компанией должно содержать следующий минимальный набор базовых уровней:

• Корпоративный – обеспечение реализации прав акционеров (владельцев) и поддержание баланса между их правами, задачами менеджеров и ожиданиями сотрудников.
• Стратегический – формирование целей и методов их реализации, установление правил и регламентов деятельности.
• Операционный – достижение результатов при заданных правилах и регламентах, которые соответствуют поставленным целям.

Базовые уровни управления в определенной степени соответствуют этапам в обобщенном процессе моделирования управления в Компании (рис.2). Эти этапы процесса служат основой для классификации формализованных моделей, используемых в научных исследованиях [Губко, 5]. Для прикладного применения результатов исследований в конкретной Компании необходимо решить задачу сквозного согласования характеристик моделей на всех этапах. Исходные условия и параметры одной модели должны быть сопоставимы с результатами и выводами другой.

Рисунок 2. Моделирование управления в Компании

Эффективность системы управления Компанией определяется тем, насколько она полезна, прежде всего, руководителям. С высокой степенью вероятности можно предположить, что в состав современных инструментов менеджмента должны входить компоненты технологий витрин данных (DataMart), корпоративного управления информацией (ECM) и корпоративного управления проектами (ЕPM), поскольку эти технологии потенциально  обеспечивают практически все потребности управления.

Типы корпоративного управления.

Компании выполняют работы для достижения собственных целей. В проекции применяемых методологий для управления компанией их можно разделить на формализованное и слабо формализованное управление по регламентам. Например, при формализованном управлении работы можно представлять или как проекты (PM), или как бизнес процессы (BPM), хотя иногда они могут пересекаться. Слабо формализованное управление может быть, например, рефлекторным или ситуационным, при которых некоторые действия осуществляется либо по мере возникновения внешних причин, либо выполняются работы по заранее подготовленным сценариям.
У всех работ есть ряд общих свойств:

• выполняются людьми;
• ограничиваются ресурсами;
• планируются, исполняются и контролируются.

Рисунок 3.  Распределение времени работы менеджеров по типам управления

PM – проектно-ориентированный тип управления – это определение состава работ через проекты. Ответственность за результаты работ и проекта переносится на менеджера проекта. Менеджер проекта отвечает за достижение конечных результатов, а не за исполнение функциональных обязанностей.

BPM – процессно-ориентированный тип управления – это определение состава работ через бизнес-процессы. Ответственность за результаты работ и организацию бизнес-процесса переносится на менеджера бизнес-процесса. Менеджер бизнес-процесса отвечает за достижение конечных результатов, а не за исполнение функциональных обязанностей.

IS – интуитивный стиль управления – это определение состава работ и назначение ответственного исполнителя непосредственно руководством Компании. Интуитивный стиль управления – это не обязательно означает хаос и волюнтаризм в принятии решений. Возможно, что для управления используются эвристические методы системного управления или методы управления рисками такие, как например метод управления Канбан – «точно в срок».
FO – функционально-ориентированный тип управления - это регламентация работ через должностные инструкции, через функции, задаваемые иерархией подчиненности в Компании. Сотрудники отвечают за функции, а не за конечные результаты работы по бизнес-процессу, поскольку для них такая работа не определяется.

Можно оценить степень автоматизации Управления в Компании на основании процентного соотношения по распределению времени T работы менеджеров по моделям управления (рис.3). К менеджерам Компании будем относить только тех ее специалистов, которые отвечают за достижение конкретных результатов, а результаты в свою очередь соответствуют целям Компании.

Если выполняется соотношение T(PM) + T(BPM) >> T(IS), то можно предположить, что Компания во многом соответствует своему целевому предназначению с позиций корпоративного управления.

Если выполняется соотношение T(PM) + T(BPM) << T(FO), то это означает, что в Компании преобладает бюрократический или административно зарегулированный стиль управления.

Если выполняется соотношение T(PM) + T(BPM) << T(IS), то управление Компанией являет собой образчик «ручного менеджмента».
Применение адекватных информационно-технологических (ИТ) подсистем делает возможным прямые оценки суммарных затрат времени с разделением по типам корпоративного управления.

Модели корпоративного управления.

Организационная модель корпоративного управления с одной стороны описывает взаимоотношения между менеджерами Компании и их владельцами, а с другой — согласует цели различных заинтересованных сторон, обеспечивая эффективное функционирование Компании. Выделяют несколько моделей корпоративного управления [Капелюшников,1]:

• Американская, или аутсайдерская, модель.
• Германская, или инсайдерская, модель.
• Японская модель корпоративного управления.
• Российская модель корпоративного управления.
• Семейная модель корпоративного управления.

Важную роль для системного анализа модели корпоративного управления играет внешнее окружение Компании:

• состояние развития институциональной экономической среды,
• текущие характеристики бизнес-среды,
• наличие необходимых экономических сервисов и процедур,
• особенности политического устройства.

Системный подход к экономическим исследованиям моделей применили А.Берли и Г.Минз в своей ставшей классической работе «Современная корпорация и частная собственность» (1932), в которой был сформулирован знаменитый тезис о разделении собственности и контроля, как условия для решения задачи противодействия злоупотреблениям и коррупции. Компании Enron и Lehman Brothers – примеры того факта, что эта проблема осталась не решена и остается актуальной до сих пор. Факторы ландшафта (в первую очередь внешнего окружения) при учете времени горизонта событий несложно позволяют обосновать причины появления так называемой «российской модели корпоративного управления».

Выбор модели корпоративного управления предопределяет содержание пакета нормативно-регламентирующих документов (НРД) Компании. В состав пакета НРД входят Устав, разнообразные положения и регламенты, кодексы, стратегии, концепции и другие. Пакет НРД должен соответствовать государственной нормативно-правовой базе и удовлетворять требованиям полноты, непротиворечивости и адекватности (соответствия) c корпоративной экосистемой. Таким образом, вопросы формирования пакета НРД состоят из двух задач:

• первоначальная адаптация шаблонов документов и/или разработка новых для Компании (организационный дизайн),
• последующая актуализация пакета НРД на регулярной основе, исходя из интересов развития бизнеса Компании (реинжиниринг).

Решение задачи обеспечения единообразия документов, входящих в пакет НРД для различных Компаний, обеспечивается применением при их разработке рекомендаций международных и национальных стандартов, например - менеджмент качества (ISO 9001), экологический менеджмент (ISO 140001), управление рисками (ISO 31000), социальная ответственность (ISO 26000), менеджмент соответствия (ISO 19600) и другие.

Макроэкономический подход, используемый для анализа организационных моделей корпоративного управления, позволяет сформулировать общие организационные проблемы [Бир,3], но более интересные для практического применения вопросы о связи этих моделей с типами корпоративного управления оставляет открытыми до проведения детализации описания задач операционного уровня Компании.

Задачи управления.

Системный анализ методологии управления позволяет сформулировать и обосновать структурную гипотезу - «управленческая деятельность имеет ту же общую логическую структуру, что и любая другая практическая деятельность» [Новиков,4]. Эта гипотеза позволяет распространить на социотехнические системы перечень задач управления.

Рисунок 4. Задачи управления

Без потери общности будем рассматривать перечень задач, как множество элементов, не содержащее надмножеств для любых собственных подмножеств. Это условие позволяет использовать для перечня задач простую структуру данных – список.

Составление перечня задач управления в Компании (рис.4) позволяет продолжить формирование пакета НРД и решить задачу по разработке документов по организационной структуре управления Компаний и положений о ее подразделениях. На составление документов оргструктуры следует отметить влияние следующих факторов:

• Общее руководство и подразделения, отвечающие за работу с акционерами Компании, формируются в соответствии с положениями выбранной модели корпоративного управления, а остальные подразделения – на сновании перечня задач операционного управления.
• Группировка задач управления по подсистемам допускает пересечения и имеет иерархическую классификационную структуру, а не древовидную. Это обстоятельство усложняет формирование подразделений без пересечений зон ответственности по управлению деятельностью Компании.
• На изменение вариантов группировки задач управления влияет наличие используемых подсистем информационных технологий (ИТ).
• Возможно изменение списка задач управления в зависимости от трансформации бизнеса Компании.
• Некоторые задачи (и подсистемы) корпоративного управления допускают представление в виде сервиса и решение способом внешнего или внутреннего аутсорсинга [Катаев,2].

Перечисленные факторы влияют на время подготовки, принятия и реализации управленческих решений, объем информационных потоков и уровень затрат. Для обеспечения возможности количественной оценки уровня затрат необходимо решить задачу построения штатного расписания и должностных обязанностей персонала. В свою очередь, для составления этих документов требуется наличие ролевых классификаторов персонала Компании.
Иерархия классификационной структуры задач приводит к возникновению пересечений зон ответственности подразделений по задачам, что приводит к возможности локальных нарушений структурного принципа единоначалия на промежуточных уровнях менеджмента в Компании. Возможен случай, когда несколько менеджеров из разных подразделений на одинаковом уровне иерархии несут ответственность за выполнение одинаковых задач. Очевидно, что эту структурную проблему нельзя решить за счет различного именования задач, одинаковых по своей сути. Одним из возможных способов решения этой проблемы может быть совместное использование нескольких ролевых моделей персонала, например, вместе с моделью «Умение-Правило-Знание» (Йенс Расмуссен).

Как правило, построение рациональной структуры управления Компанией (рис.2) базируется на принципах, соответствующих некоторой выбранной Модели. Теоретические основания для таких Моделей могут быть разбиты по следующим направлениям исследований [Губко,5]:

• Симметричные иерархии.
• Иерархии знаний (по примеру вычислительной сети).
• Иерархии обработки информации.
• Иерархии команд (преследующих общие цели).
• Иерархия принятия решений (коллективное управление активами).
• Иерархии и теория контрактов (мотивация и стимулирование).

Наличие перечисленных альтернатив позволяет выбрать якорную модель, соответствующую бизнес целям Компании и применяемую для построения структуры управления. Другие модели допускают прикладное применение для вычисления различных критериев оценки эффективности этой структуры.

Проекты vs. Бизнес-процессы vs. Сценарии

Процессное управление отличается от проектного менеджмента тем, что регламентная работа по бизнес процессу – это продолжающаяся во времени и постоянно повторяющаяся рутинная деятельность, в то время как проекты – это ограниченные во времени работы, результатом которых являются уникальные продукты или услуги. Сценарием называется формализованное описание последовательности действий или процедур, определяющих ситуацию предметной области и описывающие способы достижения целей участников сценария.
Практическая целесообразность в задаче построения формализованного (инкапсулированного и самодостаточного) определения понятия чаще отсутствует. Это связано, в том числе, с ограничениями по возрастанию сложности построения такого определения, которая становится не адекватна системно исследуемой проблеме, в составе которой появилась такая необходимость. Например, для анализа семантически близких понятий проект, процесс и сценарий можно воспользоваться следующими вариантами:

• Выбором подходящего предметного глоссария (онтологии).
• Построением многофакторного сопоставления.

Отметим, что оба варианта подразумевают метод сетевого определения, который достигает цели за счет совместного использования родственных и взаимосвязанных понятий. Проектный, процессный и сценарный виды деятельности в соответствии с классификацией по базовым уровням (рис.2) относятся к способам прикладной реализации моделей механизмов управления. Также, эти виды деятельности предназначены для обеспечения эффективности управления, которая определяется как степень соответствия результатов и целей деятельности.

Процедуры принятия решений для практических задач управления в Компании часто следуют положениям теории ограниченной рациональности [Новиков,4]. Для отдельных задач возможно улучшение таких решений за счет бенчмаркинга (применение ранее найденного решения для подобного случая) и процедуры краудсорсинга (допустимое локальное улучшение). В отличие от понятия оптимальности, которое получило точное определение в математических теориях, понятие рационального поведения в принятии решений отличается следующими факторами:

• Решения принимаются по неполной информации, поскольку для ее сбора потребуется много времени и/или ресурсов.
• Решение принимается по первой удовлетворительной альтернативе в силу ограниченности аналитических возможностей в требуемое время.
• Решения принимаются при ограничении методов анализа.

Ход достижения цели в проекте (PM) и в бизнес процессе (BPM) различается коренным образом. Проект полностью завершается после полного выполнения всех работ, в то время как для завершения бизнес процесса достаточно выполнения необходимых работ.

Рисунок 5. Две «библии» современного менеджмента

В управление проектом входит:

• определение требований;
• установка четких и достижимых целей;
• баланс противоречащих требований по качеству, содержанию, времени и стоимости;
• коррекция характеристик, планов и подхода в соответствии с мнением и ожиданиями различных участников проекта;
• управление ресурсами.

Для внедрения в Компании управления проектами необходимо определить понятные, однозначные критерии отнесения видов деятельности к проектам. В качестве основных критериев рекомендуется использовать:

• уникальность результата;
• временность (наличие четкой даты начала и четкой даты окончания);
• существенность и значимость для Компании;
• связанность/последовательность действий (последовательная разработка означает развитие по этапам и протекание по шагам);
• зависимости от других проектов.

Для успешной реализации проектов в Компании одним из обязательных условий является  - четкое определение и формулирование цели проекта (до начала его реализации), а также критериев измеримости поставленной цели. Критериями формулирования цели проекта Компании, ее количественной измеримости должно быть определено: что делается, какого качества, в каком объеме, в какие сроки, за какие деньги.

Проекты в Компании должны инициироваться исходя из следующих основных предпосылок:

• требования рынка (выпуск новой продукции, расширение рынков сбыта, повышение качества продукции (работ, услуг);
• нужды организации (повышение эффективности системы управления, совершенствование инфраструктуры);
• технологический прогресс (внедрение новых технологий производства и управления);
• требования законодательства;
• стратегии, портфолио, дорожная карта.

Бизнес процессы используются для обеспечения нормального течения бизнеса, а проекты – для внесения изменений в это нормальное течение. Проекты являются средством организации операций, которые не могут быть проведены в рамках обычной/ операционной деятельности Компании. Уровень развития процессного менеджмента в российских компаниях описывается исходя из следующих трех уровней:

• описание и моделирование процессов;
• управление отдельными бизнес-процессами;
• управление системой бизнес-процессов.

Большинство российских компаний сегодня находятся на первом или, в лучшем случае, в начале второго уровня. Часто упускается из виду то, что процессное управление это не только автоматизация документооборота Компании, оно может включать в себя подсистемы Help Desk, CRM, электронное согласование и другие. Все эти отдельно стоящие задачи могут быть комплексно реализованы на общей программной платформе, на основе единых архитектурных подходов и решений, уменьшая накладные расходы и повышая эффективность управления Компании.

Задача выработки практических рекомендаций по соотношению проектного, процессного и сценарного видов деятельности в Компании (рис.3) при условии, что рациональные решения могут приниматься в ситуациях, когда «нет возможности, времени или желания искать оптимальное решение», относится к слабо формализованным задачам. Методы решения таких задач для социотехнических систем относятся к системному анализу, в частности, к нахождению и исключению условий возникновения и развития заведомо неблагоприятных сценариев развития. Например, возрастание вероятности не достижения поставленных целей, нецелевое использование и/или перерасход ресурсов, возможность злоупотреблений и коррупции.

1. Проектный менеджмент.
При практическом применении инструментов проектного менеджмента следует иметь ввиду, что теоретическая база для разработки этих инструментов подразумевает математически обоснованное оптимальное управление, а не рациональное управление в Компании. По этой причине необходимо предварительное внедрение значительного количества вспомогательных бизнес процессов или, иначе, процессного управления.
Эффективное применение инструментов требует высокой квалификации специалистов, для разработки проектов. Такое требование может не соответствовать текущим штатному расписанию и операционному бюджету Компании и отвлекать специалистов от выполнения их должностных обязанностей.
Разработка масштабного проекта сторонним исполнителем усложняет формирование единого «портфеля проектов» в Компании и требует предварительного аудита, который, кроме дополнительных сроков на исполнение работ, может быть ограничен в свою очередь требованиями конфиденциальности и коммерческой тайны.

2. Процессное управление.
При практическом применении инструментов процессного управления и, возможно, микросервисного управления, подразумевается применение исполнимых процессов в составе информационных систем. Для исполнимых процессов необходимо динамическое назначение обеспечивающих ресурсов, включая информационную поддержку.
Эффективное применение бизнес процессов требует реинжиниринга моделей процессов, с учетом проведения структурных изменений в системе управления Компании. На практике, это возможно для Компаний с хорошо структурированным описанием бизнеса, в котором проектная деятельность может составлять только некоторую часть этого бизнеса.

3. Сценарное управление.
Несмотря на значительно меньший уровень теоретической базы, по сравнению с проектной и процессной деятельностью, инструменты сценарного управления во многом совпадают с инструментами процессного управления в части проектирования сценариев, но часто не содержат требования исполнимости в составе информационных систем.
Заранее спроектированные сценарии составляют часть пакета нормативно-регламентирующих документов (НРД) Компании. Исполнение сценариев либо входит в состав функциональных обязанностей работника, либо при необходимости инициируется управленческим решением.

Реализация и практические результаты

Значительный оптимизм внушает современное состояние программных продуктов и решений. Мировые флагманы компьютерной индустрии (Microsoft, Oracle, SAP) предлагают к применению проверенные и отлаженные программные системы в области проектного управления. Поистине, революционные решения заложены в системах автоматизации задач ECM и, как следствие, в подсистемах электронного документооборота (“SharePoint” Microsoft, “Documentum” EMС, “FileNet” IBM, “LiveLink” OpenText, “Alfresco”).

Заложенные возможности в новых платформах ECM позволяют, в том числе за счет применения BPMN, фактически заранее составлять алгоритмы совместной работы специалистов Компании по бизнес процессу. Необходимо лишь использовать новые предоставляемые возможности не только для автоматизации ручных способов работы. Потенциал ECM не раскрыт еще полностью для задач корпоративного управления, для пред проектной подготовки, подготовительных операций CRM и многих других процедур, а не только процедур электронного документооборота.

Следует отметить тот факт из проектного менеджмента, что для простых проектов план работы в форме обычного перечня вполне достаточен. Диаграмма Ганта для проекта с тысячей работ называется «штрихкод». В недалеком прошлом разработкой масштабных проектов занимались отраслевые проектные институты. Главному инженеру проекта институт делегировал право реализации проекта у Заказчика и поддерживал его при необходимости своими ресурсами. Все это осталось в прошлом. Сейчас обычно никто не поддерживает назначенного в Компании менеджера проекта и никто, ничего реального этому менеджеру не делегирует. Сам проект принимается к исполнению, как «горячий пирожок», сразу после своего изготовления. Мало методической помощи даже от «библий» современного менеджмента. Для подготовки проекта и плана работ «библий» недостаточно, а на использование их рекомендаций по анализу реализуемости проекта и плана работ, как правило, не хватает ресурсов и времени.

В качестве примеров удручающе низкой эффективности портфельного управления проектами в современной российской действительности от «нефтянки» до спорта – это разработка Ванкорского месторождения Роснефтью и строительство объектов Олимпиады в Сочи-2014. В обоих случаях имело место кратное превышение сметной стоимости национальных проектов.  О том, что это не банальное воровство, свидетельствует количество всевозможных проверяющих и контролирующих организаций. Сложно собрать в открытых источниках объективную и точную информацию об этих проектах, не затрагивая корпоративных интересов, которые защищены ничем не обоснованными соглашениями о конфиденциальности и коммерческой тайне.

Не менее показательным провалом в проектном управлении является проект Барака Обамы по модернизации системы здравоохранения. В настоящее время наиболее плодотворной идеей по спасению проекта, являются шаги по созданию очередного федерального агентства. Подсчитано, что эта структура позволит экономить в IT более $77млрд. ежегодно государственных затрат. Источник такой экономии состоит лишь в сокращении сроков подбора подходящих технических специалистов для работы в проектах.

Можно ли дать экспертную рекомендацию по кардинальному улучшению ситуации в корпоративном управлении, по повышению эффективности менеджмента? Скорее всего, нет такой Компании, для которой одной рекомендации будет достаточно. Инсталляция лучших программных продуктов не станет волшебной таблеткой. Как правило, нужно сделать десятки шагов в правильном направлении. Может быть неспроста, крупные корпоративные игроки возвращаются к интуитивно понятному и проверенному временем Канбану, в реализации для применения на любимых всеми «гаджетах».

Литература.

[1] Капелюшников Р.И. Концентрация собственности и корпоративное управление. Препринт WP1/2005/03. — М.: ГУ ВШЭ, 2005.

https://www.hse.ru/data/2010/05/04/1216402505/WP1_2005_03.pdf

[2] Катаев А.В. Виртуальные бизнес-организации. – СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2009.

http://bizlog.ru/lib/b9/

[3] Beer, Anthony Stafford: Brain Of The Firm. The Penguin Press, 1972.

[4] Новиков Д.А. Методология управления. – М.: Либроком, 2011.

http://www.methodolog.ru/books/metod_upr.pdf

[5] Губко М.В. Математические модели оптимизации иерархических структур. – М.: ЛЕНАНД, 2006.

http://www.mtas.ru/search/search_results_ubs_new.php?publication_id=3087&IBLOCK_ID=10

1b